Retour sur investissement

Un logiciel promet de faire gagner du temps, une campagne promet des clients, une machine promet de la productivité. Dans les trois cas, la même question se pose : combien cela rapporte-t-il par rapport à ce que cela coûte. Le retour sur investissement répond à cette question avec une formule d'une simplicité désarmante, et c'est précisément cette simplicité qui produit la plupart des erreurs de décision.

Qu'est-ce que le retour sur investissement ?

Le retour sur investissement, souvent désigné par son sigle anglais, est un indicateur mesurant le gain généré par un investissement, rapporté au montant initialement engagé.

Il permet de comparer l'efficacité de différents projets ou placements, en tenant compte à la fois du rendement obtenu et du capital mobilisé.

Le calcul rapporte le gain net, c'est-à-dire ce que le projet a rapporté moins ce qu'il a coûté, au montant investi. Le résultat s'exprime en pourcentage, ce qui permet de comparer des projets de tailles différentes.

Deux qualités expliquent son succès. Il est compréhensible par tous, ce qui en fait un langage commun entre une direction, un comptable et un responsable opérationnel. Et il ramène des projets hétérogènes à une mesure unique.

Deux défauts expliquent ses dérives. Il ignore le temps, et il dépend entièrement de ce que l'on accepte de compter dans le coût comme dans le gain.

Les trois erreurs qui faussent le calcul

Oublier une partie du coût. C'est l'erreur dominante. Le prix d'achat d'un logiciel ne représente souvent qu'une fraction de son coût réel : paramétrage, reprise de données, formation, temps passé par les équipes pendant la transition, abonnement récurrent, maintenance. Un calcul honnête additionne le coût complet sur la durée de vie prévue, pas la facture initiale.

Ignorer la durée. Un gain obtenu en six mois et le même gain obtenu en cinq ans ne se valent pas, alors que la formule brute les traite identiquement. Deux corrections existent : rapporter le résultat à une base annuelle, ou actualiser les flux futurs, c'est-à-dire tenir compte du fait qu'un euro encaissé dans trois ans vaut moins qu'aujourd'hui. Pour un projet dépassant un an, la seconde méthode s'impose.

Attribuer au projet des gains qu'il n'a pas produits. Un chiffre d'affaires en hausse après une campagne ne vient pas nécessairement d'elle. La question à poser est ce qui se serait passé sans le projet, et la réponse est rarement zéro. C'est le point le plus difficile, et celui qui distingue une évaluation sérieuse d'un exercice de justification a posteriori.

Une quatrième erreur, plus insidieuse, consiste à ne calculer que pour les projets dont on attend une bonne nouvelle, et à ne jamais revenir sur ceux qui ont déçu.

Questions fréquentes

Quel niveau considérer comme bon ?
Il n'existe pas de seuil universel. La référence utile est le coût du capital de l'entreprise : un projet qui ne rapporte pas davantage que ce que coûte l'argent mobilisé détruit de la valeur, même s'il affiche un gain. La comparaison avec les autres projets en concurrence pour le même budget est tout aussi éclairante.

Comment traiter un gain non financier ?
Confort, image, satisfaction des équipes, réduction d'un risque : ces effets sont réels et se chiffrent mal. Deux approches honnêtes existent : les valoriser explicitement avec une hypothèse assumée, ou les laisser hors du calcul et les mentionner à côté. Ce qu'il faut éviter, c'est de les intégrer discrètement pour faire pencher un résultat.

Quelle différence avec le délai de retour ?
Le délai de retour indique en combien de temps l'investissement est récupéré. Il est plus parlant pour une petite entreprise soucieuse de trésorerie, et complémentaire plutôt que concurrent.

Faut-il l'appliquer à tout ?
Non. Certaines dépenses relèvent de l'obligation réglementaire ou de la continuité d'activité. Le calcul y est un exercice artificiel ; la vraie question devient le coût de ne pas le faire.

Comment le calculer honnêtement

Une méthode en quatre étapes suffit pour la plupart des décisions d'une petite entreprise, et elle tient sur une page.

Décrire précisément le projet et son horizon. Ce que l'on achète, sur combien de temps on l'utilise, ce qui se passe au terme. Sans horizon explicite, aucun calcul n'est comparable.

Additionner tous les coûts, y compris le temps interne. Le temps passé par les équipes est un coût réel, même s'il n'apparaît sur aucune facture. Le valoriser au coût horaire chargé, même approximativement, change souvent la conclusion.

Estimer les gains avec prudence et par écrit. Heures économisées converties en coût, chiffre d'affaires supplémentaire attribuable, charges évitées, pertes évitées. Chaque hypothèse s'écrit, ce qui permettra de vérifier plus tard laquelle était fausse.

Faire trois scénarios. Pessimiste, probable, optimiste. Un projet qui reste favorable dans le scénario pessimiste se décide sans hésiter ; un projet qui n'est favorable que dans l'optimiste mérite d'être reconsidéré.

Une dernière étape, presque toujours sautée, change pourtant la qualité des décisions suivantes : revenir au calcul six ou douze mois après, comparer aux hypothèses et en tirer les conséquences pour les projets à venir. C'est ce retour d'expérience, plus que le calcul initial, qui améliore le jugement d'une entreprise.

Les cas où il se calcule bien, et ceux où il trompe

Le raisonnement fonctionne particulièrement bien pour les projets dont les gains sont directement mesurables : un équipement qui réduit une consommation, un automatisme qui supprime une tâche répétitive, une action commerciale dont on peut isoler les effets.

Il fonctionne mal, et parfois contre l'entreprise, dans trois situations.

Les investissements de long terme, dont les effets se manifestent bien au-delà de l'horizon de calcul : formation, notoriété, qualité. Les exiger de rentabiliser à court terme conduit à ne jamais les engager.

Les dépenses de conformité ou de sécurité, dont le gain est un événement qui ne se produit pas. Le raisonnement en coût du risque évité est plus adapté.

Les projets aux effets diffus, comme un changement d'outil de gestion qui fait gagner un peu de temps à beaucoup de personnes. Les gains existent, ils se mesurent mal, et une estimation trop conservatrice conduit à renoncer à une amélioration réelle.

Dans tous ces cas, l'indicateur reste utile comme cadre de discussion, à condition d'assumer que le chiffre obtenu est une hypothèse et non une mesure. La rigueur consiste à écrire les hypothèses, pas à donner un résultat au dixième de point.

Retour sur investissement et Qileo

Un calcul de rentabilité vaut ce que valent les chiffres de dépenses qui l'alimentent. La difficulté n'est presque jamais la formule, c'est de retrouver ce qu'un projet a réellement coûté.

Chez Qileo, les opérations sont catégorisées au fil de l'eau et les justificatifs restent rattachés aux mouvements. Le coût complet d'un équipement, d'un abonnement ou d'une campagne se reconstitue directement, sans fouiller dans une boîte mail douze mois plus tard.

L'ensemble des comptes se consulte sur une vue unique, ce qui permet de rapprocher ce qu'un projet a coûté de ce que la trésorerie a effectivement supporté, les deux ne coïncidant pas toujours dans le temps.

Les cartes virtuelles plafonnables permettent d'isoler les dépenses d'un projet ou d'un abonnement, ce qui facilite le suivi ultérieur. Le compte est ouvert avec un IBAN français, et les fonds déposés n'orientent ni vers les énergies fossiles ni vers les industries controversées.