Parties prenantes

Une entreprise ne rend pas de comptes qu'à ses associés. Elle en rend, de fait, à ses salariés, ses clients, ses fournisseurs, sa banque, sa commune et parfois ses riverains. Ces acteurs n'ont ni les mêmes attentes ni le même pouvoir, et certaines de leurs demandes s'opposent frontalement. La notion de parties prenantes sert précisément à rendre ces tensions visibles plutôt qu'à les gommer derrière un discours consensuel.

Que sont les parties prenantes ?

Les parties prenantes désignent l'ensemble des acteurs, internes ou externes, concernés par les décisions et les activités d'une organisation : salariés, clients, fournisseurs, actionnaires ou collectivités.

Leur prise en compte est au centre des démarches de responsabilité sociétale des entreprises, qui visent à concilier les intérêts parfois divergents de ces différents publics.

Le terme vient d'un jeu de mots anglais opposant ceux qui détiennent une part du capital à ceux qui ont simplement quelque chose en jeu. Il porte donc une idée précise : la responsabilité d'une entreprise ne s'arrête pas à ceux qui l'ont financée.

La distinction utile n'oppose pas tant les acteurs internes aux externes que les parties prenantes contractuelles, liées à l'entreprise par un contrat, salariés, clients, fournisseurs, financeurs, et les parties prenantes diffuses, qui subissent ou influencent l'activité sans lien contractuel, riverains, associations, collectivités, médias.

Les premières se gèrent par le contrat, les secondes par le dialogue. Ce sont généralement les secondes qui surprennent une entreprise, parce qu'elles n'apparaissent dans aucun tableau de bord.

Cartographier, et ce que cela révèle

L'exercice consiste à lister les acteurs concernés, puis à les positionner selon deux axes : leur influence sur l'entreprise et l'effet que l'activité a sur eux.

Quatre situations apparaissent, et chacune appelle une conduite différente.

Influence forte, effet fort. Ce sont les acteurs déterminants, à associer aux décisions qui les concernent : grands clients, financeurs, salariés clés, fournisseurs critiques.

Influence forte, effet faible. Ces acteurs peuvent bloquer sans être directement affectés : administrations, prescripteurs, autorités locales. Ils se tiennent informés et se consultent en amont.

Influence faible, effet fort. C'est la catégorie la plus souvent négligée et la plus porteuse de risque réputationnel : riverains, salariés de sous-traitants, communautés locales. Leur faible pouvoir apparent n'empêche pas une mobilisation rapide.

Influence faible, effet faible. À surveiller sans y consacrer de moyens.

La cartographie a un mérite qui dépasse la méthode : elle fait apparaître des acteurs qu'aucune fonction de l'entreprise ne suit. Dans une petite structure, elle tient sur une page et se refait utilement tous les deux ou trois ans, car les positions se déplacent.

Questions fréquentes

Faut-il satisfaire tout le monde ?
Non, et prétendre le contraire discrédite la démarche. Les intérêts sont réellement divergents : une hausse de salaire, une baisse de prix et une amélioration de marge ne peuvent pas être obtenues simultanément. L'intérêt de l'exercice est d'arbitrer en connaissance de cause et de l'expliquer, pas de faire disparaître les conflits.

Est-ce réservé aux grandes entreprises ?
Non. Une entreprise de dix personnes a des parties prenantes identifiables, et elle les gère déjà sans employer ce vocabulaire. La formalisation aide surtout à ne pas en oublier une.

Quel lien avec le reporting de durabilité ?
Les référentiels européens reposent sur la notion de double matérialité : l'entreprise analyse à la fois les effets de son activité sur l'environnement et la société, et les effets des enjeux de durabilité sur sa propre situation financière. L'identification des parties prenantes est le point de départ de cette analyse.

Faut-il les consulter formellement ?
Pour une petite structure, des échanges réguliers et documentés suffisent. Ce qui compte est la trace de ce qui a été dit et de ce qui en a été fait, pas le formalisme de la consultation.

Le dialogue, et ce qui le rend crédible

Une démarche mal conduite produit l'effet inverse de celui recherché : elle crée des attentes qu'elle ne satisfait pas, et transforme des interlocuteurs neutres en opposants.

Trois principes distinguent un dialogue utile d'un exercice de communication.

Annoncer ce qui est négociable et ce qui ne l'est pas. Consulter sur une décision déjà prise est la manière la plus sûre de perdre la confiance d'un interlocuteur. Dire d'emblée que le principe est arrêté et que seules les modalités sont ouvertes vaut mieux qu'une consultation de façade.

Rendre compte de ce qui a été fait des demandes. Y compris et surtout de celles qui n'ont pas été retenues, avec le motif. C'est cette restitution, plus que la consultation elle-même, qui fonde la crédibilité de la démarche.

Ne pas confondre volume et pertinence. Une consultation large et superficielle informe moins que quelques entretiens approfondis avec les acteurs les plus concernés.

Pour une petite entreprise, le dispositif réaliste tient en trois gestes : un point annuel avec les salariés sur autre chose que l'activité courante, un échange régulier avec les principaux clients et fournisseurs sur leurs attentes, et une attention portée aux interlocuteurs locaux lorsque l'activité a un effet visible sur son environnement immédiat.

Ce que cela change concrètement

La démarche paraît abstraite. Elle produit pourtant quatre effets tangibles.

Elle anticipe des demandes qui deviendront obligatoires. Les grandes entreprises soumises au reporting de durabilité interrogent leurs fournisseurs, quelle que soit leur taille. Avoir identifié ses enjeux et ses interlocuteurs permet de répondre au lieu de subir un questionnaire.

Elle révèle des risques opérationnels. Un fournisseur critique dont personne n'a examiné la solidité, une dépendance à un client unique, une tension sociale non traitée : la cartographie fait apparaître ces fragilités avant qu'elles ne se matérialisent.

Elle pèse dans l'accès au financement et aux marchés. Les critères extra-financiers entrent progressivement dans les analyses des financeurs et dans les appels d'offres, publics notamment.

Elle compte dans l'attractivité. La façon dont une entreprise traite ses salariés, ses fournisseurs et son environnement immédiat se sait, et pèse dans les décisions de candidats comme de clients.

Un dernier point d'honnêteté s'impose : la démarche n'a d'effet que si elle change quelque chose. Une cartographie rangée dans un dossier, ou une charte publiée sans suite, est au mieux inutile, au pire un élément à charge le jour où un écart entre le discours et la pratique est relevé.

Parties prenantes et Qileo

Parmi les interlocuteurs d'une entreprise figure son établissement financier, et la question de savoir ce qu'il fait des dépôts qu'il reçoit relève exactement de cette logique.

Chez Qileo, les fonds déposés n'orientent ni vers les énergies fossiles ni vers les industries controversées. C'est une décision d'affectation, effective sans démarche de la part de l'entreprise cliente, et cohérente avec un discours de responsabilité tenu par ailleurs.

L'empreinte carbone est suivie, ce qui fournit un élément chiffré parmi ceux qu'un client ou un financeur peut demander.

Les opérations sont catégorisées au fil de l'eau et les justificatifs restent rattachés aux opérations, de sorte que les relations avec les fournisseurs et les prestataires restent documentées. Les droits se règlent par membre de l'équipe, l'ensemble des comptes se consulte sur une vue unique, et le compte est ouvert avec un IBAN français.