Liquidité

Une entreprise ne dépose pas le bilan parce qu'elle a perdu de l'argent, elle dépose le bilan parce qu'elle n'a plus de quoi payer. La nuance paraît byzantine et elle décide de tout : des sociétés rentables disparaissent chaque année faute d'avoir vu venir un trou de trésorerie. La liquidité est le nom de ce qui manque à ce moment-là, et c'est le seul indicateur qu'un dirigeant devrait regarder toutes les semaines.

Qu'est-ce que la liquidité ?

La liquidité désigne la capacité d'un actif à être rapidement transformé en espèces, sans délai excessif ni perte de valeur significative.

Elle est également utilisée au niveau d'une entreprise pour qualifier sa capacité à faire face à ses échéances à court terme grâce à sa trésorerie et ses actifs facilement mobilisables.

Le mot recouvre donc trois réalités qu'il faut distinguer pour ne pas parler à côté.

La liquidité d'un actif mesure la facilité avec laquelle il se transforme en argent disponible. Une somme en compte est parfaitement liquide, une créance client l'est moyennement, un stock l'est peu, un local commercial pas du tout.

La liquidité d'une entreprise mesure sa capacité à honorer ce qui vient à échéance. C'est un rapport entre ce dont elle dispose et ce qu'elle doit payer dans les semaines qui viennent.

La liquidité d'un marché mesure la facilité d'y acheter ou d'y vendre sans faire bouger le prix. Un marché peu liquide impose une décote à celui qui veut sortir vite.

Un même bien peut être liquide un jour et ne plus l'être le lendemain : la liquidité est un état, pas une propriété permanente.

Résultat, trésorerie : deux choses différentes

C'est la confusion la plus répandue et la plus dangereuse, parce qu'elle est rassurante.

Le résultat constate une vente au moment où elle est facturée, et une charge au moment où elle est engagée. La trésorerie enregistre l'argent au moment où il entre et où il sort. Entre les deux s'intercalent les délais de paiement, les stocks, les investissements et le remboursement du capital emprunté.

Quatre situations creusent l'écart, et elles frappent souvent ensemble.

La croissance rapide est la plus traître : chaque nouvelle commande suppose d'acheter, de produire et de payer des salaires avant d'encaisser. Une entreprise qui double son activité peut manquer de liquidité précisément parce qu'elle réussit.

Les délais clients qui s'allongent transforment un chiffre d'affaires en créances, c'est-à-dire en promesses.

Le stock immobilise de l'argent qui ne reviendra qu'à la vente, et davantage encore si une partie devient invendable.

L'investissement autofinancé sort en une fois et se constate en charge sur plusieurs années : le compte de résultat n'en montre qu'une fraction, la trésorerie l'a payé en entier.

La conséquence pratique tient en une phrase : un résultat prévisionnel ne dit pas si l'entreprise passera le mois. Seul un plan de trésorerie le dit.

Questions fréquentes

Quels ratios regarder ?
Le ratio de liquidité générale rapporte l'actif circulant aux dettes à court terme ; le ratio réduit en retire les stocks ; le ratio immédiat ne garde que les disponibilités. Le troisième est le plus sévère et le plus instructif pour une petite structure.

Quelle différence avec la solvabilité ?
La liquidité porte sur le court terme, la solvabilité sur la capacité à rembourser l'ensemble de ses dettes à terme. Une entreprise peut être solvable et illiquide, ce qui est exactement la situation d'une cessation des paiements.

Et le besoin en fonds de roulement ?
Il mesure l'argent immobilisé par le cycle d'exploitation, stocks et créances moins dettes fournisseurs. Le réduire est le levier de liquidité le plus puissant et le plus négligé.

À quelle fréquence suivre sa trésorerie ?
Une fois par semaine pour la position, une fois par mois pour la prévision à trois mois. Un suivi trimestriel arrive toujours trop tard pour corriger quoi que ce soit.

Un excédent de liquidité est-il un problème ?
Il coûte, puisqu'il ne rapporte rien et subit l'inflation, mais il reste préférable à l'inverse. L'arbitrage consiste à placer la part dont la date de besoin est connue.

Les leviers, du plus rapide au plus lent

Quand la liquidité se tend, l'ordre dans lequel on actionne les leviers compte autant que les leviers eux-mêmes.

Facturer plus vite. Le délai le plus long est souvent interne : la facture partie huit jours après la livraison retarde l'encaissement d'autant. C'est le gain le plus immédiat et le moins coûteux.

Relancer méthodiquement. Une relance écrite avant échéance, puis à trois jours, puis à quinze, recouvre plus qu'une mise en demeure tardive. La régularité vaut mieux que la fermeté.

Demander des acomptes. Sur les commandes longues ou les nouveaux clients, l'acompte déplace le financement du cycle vers celui qui commande.

Négocier les délais fournisseurs, dans les limites légales applicables entre professionnels, et échelonner ce qui peut l'être.

Alléger le stock. Solder les références dormantes, réduire les quantités commandées, revoir les seuils de réapprovisionnement.

Mobiliser des créances par affacturage ou escompte, en mesurant le coût réel du procédé, qui est parfois élevé.

Rééchelonner la dette enfin, par un allongement de durée ou un report d'échéances négocié avec la banque, ce qui se demande avant la difficulté et non pendant.

Une remarque de méthode : les trois premiers leviers ne coûtent rien et s'actionnent en une semaine. Les entreprises en tension commencent presque toujours par le dernier, qui est le plus lent et le plus coûteux.

Le point où cela devient juridique

La liquidité cesse d'être un sujet de gestion et devient un sujet de droit à un moment précis : la cessation des paiements, définie comme l'impossibilité de faire face au passif exigible avec l'actif disponible.

Deux mots méritent attention. Exigible ne veut pas dire futur : seules comptent les dettes échues et réclamées. Disponible ne veut pas dire patrimonial : un immeuble n'est pas de l'actif disponible, une ligne de crédit confirmée l'est.

Le dirigeant dispose d'un délai bref, fixé par les textes, pour déclarer cet état au tribunal. Ne pas le faire l'expose à une action en responsabilité et, dans les cas les plus graves, à une sanction personnelle.

Avant ce point, plusieurs procédures existent et sont très sous-utilisées, alors qu'elles sont confidentielles et volontaires : le mandat ad hoc et la conciliation permettent de négocier avec ses créanciers sous l'égide d'un tiers désigné par le tribunal, avant toute défaillance. La procédure de sauvegarde s'ouvre à une entreprise qui rencontre des difficultés qu'elle ne peut pas surmonter, sans être encore en cessation des paiements.

La conclusion pratique est celle que répètent tous les praticiens et que peu de dirigeants suivent : plus on s'y prend tôt, plus les outils disponibles sont nombreux et discrets. Attendre le dernier moment ne laisse que les procédures les plus lourdes.

Liquidité et Qileo

Suivre sa liquidité suppose de distinguer, à tout instant, ce qui est là de ce qui est déjà promis à quelqu'un d'autre.

Chez Qileo, la trésorerie disponible se lit sur une vue unique, tous comptes confondus, ce qui évite de raisonner sur le solde d'un seul compte alors que les échéances tombent ailleurs.

Les provisions de cotisations et de taxe sur la valeur ajoutée sont identifiables séparément : c'est précisément la part du solde qui n'appartient pas à l'entreprise, et la confondre avec de la trésorerie disponible est l'erreur qui précède la plupart des tensions.

Les opérations sont catégorisées au fil de l'eau et les justificatifs se rattachent directement aux mouvements du compte, ce qui permet de construire une prévision à partir des flux réels plutôt que d'une moyenne.

Les cartes physiques et virtuelles sont plafonnables et les droits se règlent par membre de l'équipe, ce qui limite les sorties non anticipées. Le compte est ouvert avec un IBAN français, et les fonds déposés n'orientent ni vers les énergies fossiles ni vers les industries controversées.